Equity Solutions

Vita

Seit über 20 Jahren bin ich als Linienmanager, Interimsmanager oder Unternehmensberater in den Bereichen Finanzierung, Unternehmenssteuerung sowie Unternehmensnachfolge und M&A tätig. Hier die wesentlichen Stationen:

1990 bis 1999 M&A Projektleiter und Investment Manager habe ich bei der IKB Deutsche Industriebank AG; ca. 10 eigenverantwortlich abgeschlossene Eigenkapitaltransaktionen, zwei Beirats- bzw. Aufsichtsratsmandate
1999 bis 2001 Finanzvorstand der Gauss Interprise AG; Börsengang im Oktober 1999; Finanzkommunikation am Neuen Markt Aufbau eines börsenfähigen Rechnungswesens sowie eines Vertriebs- und Entwicklungscontrolling. Integration mehrerer auch ausländischer Unternehmensakquisitionen; Führung von bis zu 20 Mitarbeitern
seit 2001 Selbständiger Unternehmensberater bzw. Interim Manager
2004 bis 2013 geschäftsführender Gesellschafter der Nord Consult GmbH mit den Schwerpunkten Aufbau von Rechnungs- und Berichtswesen sowie Unternehmensfinanzierung einschließlich Nachfolgeregelung
2008 bis 2011 Interimsmanagement für ein in kurzer Zeit stark gewachsene deutsch-holländischen Engineering- und Anlagenbauunternehmen (ca. € 100 Mio Umsatz); personelle Neuaufstellung des Rechnungswesens, die Organisation von vier Jahresabschlüssen nach Dutch-GAAP, Abschluss der System- und Datenmigration zu Microsoft Business Dynamics (Navision), Aufbau einer Unternehmensplanung, einer Quartalsberichterstattung sowie eines Projektcontrollings einschließlich einer Nebenbuchhaltung zur Bewertung unfertiger Leistungen, Sicherung der Liquidität; Führung von 5 Mitarbeitern;
11-2013 bis 04-2015 Interimsmanagement als kaufmännischer Leiter bei einem stark wachsenden Kosmetikhersteller (ca. 400 Mitarbeiter). Aufbau eines Unternehmensinformations- und Steuerungssystems auf Basis SAP mit Deckungsbeitragsrechnung, Key Performance Indikatoren, Kostenstellenrechnung, Losgrößenoptimierung, Verbesserung der Absatzprognose; Initiierung von siebenstelligen Ergebnisverbesserungen sowie Verbesserung der Umschlagskennziffern im Vorratsvermögen von ca. 20%; Führung von 10-15 Mitarbeitern
Seit 2003 IHK Bilanzbuchhalter, Mitglied VBB Bilanzbuchhalterverband, Hamburg
Seit 2011 Mitglied bei der Regionalen Qualitätspartnerschaft (RQP) Schleswig Holstein e.V. in Kiel
×

Philosophie

Familienunternehmen können nicht für jede unternehmerische Fragestellung eigene Abteilungen vorhalten. Interimsmanager oder Unternehmensberater, die Kapazitäts- und Wissenslücken in Familienunternehmen ausgleichen, müssen umsetzungsorientiert und pragmatisch agieren. Ein Beratungskonzept allein reicht oft nicht aus. Equity Solutions versteht sich als Partner in allen Fragen der Unternehmenssteuerung und -finanzierung. Der Nutzen des Kunden steht dabei an erster Stelle. Meine Philosophie beruht auf vier Prinzipien:

1. Qualitätssicherung
Qualität der Beratung beginnt bei der Annahme des Mandats. Sie zeigt sich der laufenden Kommunikation mit dem Kunden sowie auch in einer sauberen Dokumentation der Ergebnisse. Meine Beratungsqualität kann ich auch durch verschiedene externe Qualitätsaudits (Hanseatischer Consulting Club, Hamburg, Regionale Qualitätspartnerschaft RQP, Kiel) nachweisen.

2. Umsetzungsorientierung
Nur umgesetzter Rat ist guter Rat. Die Fähigkeit zur Umsetzung beruht auf der eigenen Erfahrung als (Interims-)manager.

3. Dienstleistungsmentalität
Interimsmanagement und Unternehmensberatung sind Dienstleistungen. Die Lösung für den Kunden absolute Priorität.

4. Faire Honorare
Die Honorargestaltung orientiert sich an vergleichbaren Qualifikationen unter Berücksichtigung von Einsatzdauer und kurzfristiger Verfügbarkeit. Transparenz des Honorars, Budgettreue und ein für den Kunden nachvollziehbares Kosten-Nutzen-Verhältnis sind entscheidend.

×

Netzwerk

Mitgliedschaften und Partner

Diese Mitgliedschaften sind Ausdruck meines Qualitätsstrebens sowie meines Anspruchs an ethisches Verhalten im Wirtschaftsleben.

×

Referenzen

Linien und Interimsmanagement

Beratungsprojekte

×

Wächst Ihr Umsatz schneller als Ihre Organisation?

Die optimale Unternehmensorganisation hängt von der Größe des Unternehmens ab.

Bis zu einer Größe von etwa 10-20 Mitarbeitern, können die Vorgänge im Unternehmen durch den Inhaber meist noch unmittelbar überblickt und gesteuert werden. Die Mitarbeiterführung erfolgt ebenfalls direkt. Funktionen des Rechnungswesens sind häufig ausgelagert.

Ab etwa 20 Mitarbeitern besteht die erste kritische Wachstumsschwelle. Führung muss zumindest teilweise an eine zweite Führungsebene delegiert werden. Die Einführung von Kostenstellenrechnung und Unternehmensplanung ermöglichen eine auf Kennzahlen basierende Führung. Die Automatisierung von Geschäftsabläufen beginnt in einzelnen Funktionsbereichen.

Ab etwa 100 Mitarbeitern ist erfolgreiche Führung in der Regel nur mittels einer vollständigen zweiten Führungsebene möglich. Prozesse müssen zunehmend standardisiert werden. IT-Insellösungen einzelner Abteilungen werden verknüpft, zum Teil beginnt die Einführung von ERP-Systemen. Deckungsbeitragsrechnung, integrierte Unternehmensplanung und rollierende Liquiditätsvorschau sind zwingende Voraussetzung einer erfolgreichen Unternehmenssteuerung.

Ab etwa 500 Mitarbeitern ist eine erfolgreiche Führung ohne ERP-System kaum noch möglich. Die Aufbauorganisation weist zusätzliche Managementebenen auf.

Herausforderungen an die Unternehmensorganisation entstehen vor allem an den kritischen Wachstumsschwellen. Bei schnell wachsenden Unternehmen sind diese Herausforderungen besonders groß.

×

Wissen Sie wo Sie Geld verdienen und wo nicht?

Ein Unternehmenssteuerungssystem besteht aus zwei Komponenten, der Ertragssteuerung und der Liquiditätssteuerung. Die Ertragssteuerung ist dabei langfristig die wichtigere, da ohne Erträge langfristig auch die Liquidität nicht ausreicht.

Die Beantwortung der Frage wo im Unternehmen Geld verdient wird und wo nicht, fängt bei der Datenerfassung von Kosten und Erlösen an. Der Aufwand für diese Datenerfassung wird gerade in mittelständischen Unternehmen häufig unterschätzt. Alle Parameter einer Produktkalkulation sind letztlich durch Ist-Daten aus dem Unternehmen zu belegen bzw. zu plausibilisieren. Bei Unternehmen im verarbeitenden Gewerbe erfordert dies z.B. Daten über Produktionszeiten, Losgrößen und Ausschussquoten aus der Betriebsdatenerfassung. Bei Dienstleistungsunternehmen steht die Zeiterfassung der Mitarbeiter im Vordergrund. Für Handelsunternehmen sind Umschlagskennziffern und Handelsspannen von besonderer Bedeutung.

Die verursachungsgerechte Zuordnung von Kosten und Erlösen erfordert aber nicht nur die unmittelbare Zuordnung eines möglichst hohen Anteils an Kosten- und Umsätzen auf Kostenstellen, Kostenträger und Profit Center. Die verbleibenden Gemeinkosten müssen in einem transparenten Verfahren auf der Grundlage geeigneter Schlüsselgrößen so verursachungsgerecht wie möglich zugeordnet werden. Ungenauigkeiten in der Kostenzuordnung können teilweise durch eine mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung reduziert werden (Beispiel: Zuordnung von Werbeaufwendungen für eine Produktgruppe direkt, Schlüsselung auf einzelne Artikel nach Umsatzgewicht).

×

Wissen Sie wie lange Ihre Liquidität reicht und warum?

Ein Unternehmenssteuerungssystem besteht aus zwei Komponenten, der Ertragssteuerung und der Liquiditätssteuerung. Die Liquiditätssteuerung ist dabei kurzfristig die wichtigere, da ohne Liquidität der bestand des Unternehmens gefährdet ist.

Die rollierende Liquiditätsvorschau ist die Königsdisziplin des Berichtswesens, da in Ihr sowohl die in GuV und Bilanz abgebildeten Vorgänge als auch eine unterjährige Verbindung von Ist- und rollierenden Plan- bzw. Vorschauzahlen berücksichtigt werden müssen.

Die rollierende Liquiditätsvorschau setzt eine integrierte Unternehmensplanung voraus. Integrierte Unternehmensplanung bedeutet, dass nicht nur die Gewinn- und Verlustrechnung sondern auch die Bilanz geplant wird. Dadurch werden die Zahlungsströme des Unternehmens sichtbar. Aufgrund der hohen Datenanforderung, sollte die Liquiditätsvorschau zumindest ab einer gewissen Unternehmensgröße mithilfe datenbankbasierter Planungstools erfolgen.

Je nach Steuerungszweck und Unternehmenssituation kann eine tag-, wochen- oder monatsgenaue Liquiditätsvorschau angemessen sein. Der Zeithorizont der Liquiditätsvorschau schwankt entsprechend in der Regel zwischen vier Wochen und zwölf Monaten.

In jedem Fall ist die Liquiditätsvorschau Grundlage für die Vorbereitung von Finanzierungsentscheidungen bzw. Finanzierungsmaßnahmen.

×

Benötigen Sie zusätzliche Finanzierung?

Unternehmenswachstum ist ein wichtiger Treiber für Finanzierungsbedarf. Je schneller das Wachstum um so größer die Wahrscheinlichkeit, dass die Innenfinanzierung aus thesaurierten Gewinnen und Abschreibungen zur Finanzierung des Wachstums nicht mehr ausreicht.

Die leichteste Finanzierung ist die Umfinanzierung, d.h. die Hebung von Finanzierungsreserven im Unternehmen durch verbesserte Steuerung des Working Capital also insbesondere der Debitoren, Kreditoren und Lagerbestände.

Wenn dies nicht mehr ausreicht erfolgt im nächsten Schritt die Ausweitung der Fremdfinanzierung. Dabei kann die Übertragung einzelner Aktiva an den Kapitalgeber (z.B. Factoring, Leasing) sinnvoller sein als deren Beleihung bzw. Verwendung als Sicherheit im Rahmen eines Bankkredits.

Wenn der Kreditspielraum ausgeschöpft ist, bleibt als letztes Mittel die Eigenkapitalfinanzierung durch Aufnahme von Beteiligungskapital in Form von stillen Beteiligungen oder direkten Beteiligungen bis hin zum Börsengang.

Welche Anforderungen stellen Kapitalgeber für Fremd- oder Eigenkapital an Ihr Unternehmen? Die wichtigste Anforderung lautet: Vertrauen in ihre Fähigkeit das investierte Kapital zu verzinsen und zurückzuzahlen. Wie erzeugen Sie dieses Vertrauen bei Ihren Kapitalgebern? Durch offene Kommunikation und den Nachweis, dass Sie die Steuerung Ihres Unternehmens im Griff haben. Je nach Größe Ihres Unternehmens ergeben sich daraus unterschiedlich umfangreiche Anforderungen an Ihr Steuerungssystem.

×

Entgleitet Ihnen die Kontrolle über Ihr Unternehmen?

Die Ursachen für zunehmenden Kontrollverlust haben bei stark wachsenden Unternehmen in der Regel folgende Ursachen:

Der Schlüssel für Verbesserung liegt in der Regel im Coaching des Inhabers, der lernen muss zu delegieren und die für die jeweilige Unternehmensgröße richtigen Mitarbeiter einzustellen.

×

Kostet die Führung Ihrer Mitarbeiter immer mehr Kraft?

Die Ursachen für steigende Ansprüche an die Führung bei stark wachsenden Unternehmen beruhen oft auf zu flachen Hierarchien verbunden mit der Überschreitung der optimalen Kontrollspanne. Die Delegation von Verantwortung und Entscheidungskompetenz in einer mehrstufigen Aufbauorganisation funktioniert nicht. Dadurch werden künstliche Flaschenhälse in der Hierarchie geschaffen (Inhaber entscheidet immer noch alles).

Die optimale Kontrollspanne, d.h. die Zahl an Mitarbeitern, die eine Führungskraft sinnvoll führen kann, liegt in einer Größenordnung von 5 bis 7. Entscheiden für die Führungsfähigkeit ist auch die Qualität der Führungskräfte auf der zweiten und dritten Ebene. Bei stark wachsenden Unternehmen können nicht alle Führungskräfte mit den wachsenden Anforderungen Schritt halten. Dies führt in der Regel zur Delegation nach oben und verschärft die Engpässe auf der Geschäftsleitungsebene.

×

Wollen Sie Ihr Unternehmen verkaufen?

Wenn die Nachfolge nicht innerhalb der Familie geregelt werden kann, stellt der Verkauf des Unternehmens die einzige Möglichkeit dar, dessen Fortbestand zu sichern. Die meisten Unternehmer, die vor dieser Aufgabe stehen, müssen sie zum ersten Mal bewältigen. Deshalb werden bei kaum einer unternehmerischen Entscheidung so viele Fehler gemacht wie beim Unternehmensverkauf, der vielleicht die wichtigste Entscheidung im Leben des Unternehmers darstellt. Die häufigsten sind:

Diese und andere Fehler lassen sich durch Einschaltung eines erfahrenen Unternehmensberaters vermeiden.

×

Interimsmanagement oder Beratungsprojekt?

Die Intensität des Einsatzes hängt vor allem vom Umfang der Aufgabenstellung ab.

Aufgabenstellungen die als Beratungsprojekt durchgeführt werden können sind z.B.:

Beratungsprojekte erstrecken sich in der Regel über einen Zeitraum von bis zu sechs Monaten mit einer Intensität von im Schnitt maximal 1-2 Manntagen pro Woche.

Wenn mehrere der oben genannten Aufgabenstellungen zusammenkommen, die Unternehmenssteuerung insgesamt aufgebaut werden soll, Prozessabläufe zu ändern oder neu aufzubauen sind oder das vorhandene Personal z.B. aufgrund von Vakanzen quantitativ und / oder qualitativ nicht in der Lage ist, die Aufbauaufgaben in der gewünschten Zeit zu erledigen, bietet sich der Einsatz als Interimsmanager an. Ein solcher Einsatz erstreckt sich in der Regel über 6-24 Monate mit einer Intensität von 3-4 Tagen pro Woche.

Aufgrund der höheren Planungssicherheit sind die Kosten pro Manntag im Falle eines Interimsmanagementeinsatzes niedriger als bei Beratungseinsätzen. Sie liegen bei etwa 1.000 – 1.200 Euro pro Tag, während in Beratungsprojekten ca. 1.500 Euro pro Tag anfallen.

×

Impressum

Angaben gemäß § 5 TMG:
Dr. Klaus Fischer
Huusbargstieg 42, 22359 Hamburg
Tel.: 0171-6725705, Fax: 040-64421960
E-Mail: klaus.fischer@equitysolutions.de

Quellenangaben für die verwendeten Bilder: Foto "Philosophie": fisheye/photocase.com, Foto "Referenzen": sör alex/photocase.com

Haftung für Inhalte: Als Diensteanbieter sind wir gemäß § 7 Abs.1 TMG für eigene Inhalte auf diesen Seiten nach den allgemeinen Gesetzen verantwortlich. Nach §§ 8 bis 10 TMG sind wir als Diensteanbieter jedoch nicht verpflichtet, übermittelte oder gespeicherte fremde Informationen zu überwachen oder nach Umständen zu forschen, die auf eine rechtswidrige Tätigkeit hinweisen. Verpflichtungen zur Entfernung oder Sperrung der Nutzung von Informationen nach den allgemeinen Gesetzen bleiben hiervon unberührt. Eine diesbezügliche Haftung ist jedoch erst ab dem Zeitpunkt der Kenntnis einer konkreten Rechtsverletzung möglich. Bei Bekanntwerden von entsprechenden Rechtsverletzungen werden wir diese Inhalte umgehend entfernen.

×

Datenschutz

Die Nutzung unserer Webseite ist in der Regel ohne Angabe personenbezogener Daten möglich. Soweit auf unseren Seiten personenbezogene Daten (beispielsweise Name, Anschrift oder E-Mail-Adressen) erhoben werden, erfolgt dies, soweit möglich, stets auf freiwilliger Basis. Diese Daten werden ohne Ihre ausdrückliche Zustimmung nicht an Dritte weitergegeben.

Wir weisen darauf hin, dass die Datenübertragung im Internet (z.B. bei der Kommunikation per E-Mail) Sicherheitslücken aufweisen kann. Ein lückenloser Schutz der Daten vor dem Zugriff durch Dritte ist nicht möglich.

Der Nutzung von im Rahmen der Impressumspflicht veröffentlichten Kontaktdaten durch Dritte zur Übersendung von nicht ausdrücklich angeforderter Werbung und Informationsmaterialien wird hiermit ausdrücklich widersprochen. Die Betreiber der Seiten behalten sich ausdrücklich rechtliche Schritte im Falle der unverlangten Zusendung von Werbeinformationen, etwa durch Spam-Mails, vor.

×